پگاه حوزه - دفتر تبلیغات اسلامی حوزه علمیه قم - الصفحة ٥ - سازمانها و ارزشهاى اخلاقى - نودهی محسن
سازمانها و ارزشهاى اخلاقى
نودهی محسن
عوامل محيطى تأثير بهسزايى در رفتار انسانها دارد؛ محيطهايى چون خانه، مدرسه، محل كار، جامعه و ... در رفتار افراد تاثير گذار (و البته تاثير پذير) هستند. محيط خوب، بستر رشد فضايل اخلاقى و محيط بد شرايط رشد رذايل اخلاقى را فراهم مىكند.
اين مقاله با نگاهى به آموزههاى »دين اسلام« و »دانش مديريت«، ضمن معرفى سازمان ناكارآمد (محيط نامناسب)، در پى بيان آن است كه يك سازمان ناكارآمد، آبستن چه رذايل و آفات اخلاقى است و خواستگاه اين رذايل در اين سازمانها چيست.
ارتباط محيط و اخلاق
امروزه روانشناسان، عوامل مؤثر در تامين سلامت روانى را در دو دسته عوامل كلى طبقه بندى مىكنند: يكم عوامل محيطى و دوم خود فرد (اراده).
روانشناسان معتقدند، محيط انسانى بسترى براى رشد و فعاليت روانى انسان به وجود مىآورد و محيطها به طور عمده، از دو طريق ارايه فرهنگ (تامين مواد مورد نياز فعاليت روانى) و اعمال شيوههاى كنترلى (تشويقها و تنبيههاى لازم براى سازگارى با محيط) بر فعاليتهاى روانى فرد اثرگذار هستند.
در اسلام، هر چند بيشتر بر عامل اراده تاكيد شده است، ليكن محيط نيز به عنوان يكى از عوامل مؤثر بر اعمال انسان دانسته شده است. در قرآن كريم در چند آيه به اين مسئله اشاره شده است كه وقتى گنهكاران مىخواهند براى گناه خود عذر بياورند، مىگويند ما در محيطى فاسد مىزيستيم و محيط ما را فاسد كرده بود. در پايان آيه نيز خداوند تاكيد مىكند كه اين عذر آنها پذيرفته شده نيست و جايگاه آنان دوزخ است.(١)
بنابراين، انسانها بايد در انتخاب محيط خود دقت كنند و بدانند كه چه محيطى آبستن و بستر چه خصائص و رفتارى است؛ براى مثال در پرتو يك سازمان خوب چه اخلاق حميدهاى رشد مىيابد و يك سازمان ناكارآمد و داراى محيط نامناسب، بستر چه صفات مذمومى است.
سازمان چيست؟ سازمان ناكارآمد كدام است؟
دانشمندان مديريت، تعاريف مختلفى از سازمان ارائه دادهاند؛ پارسونز(٢) مىگويد: سازمان مجموعهاى مركب از افراد يا گروههايى است كه نسبت به يكديگر كنشهاى متقابلى دارند و به اعتبار انتظام ذاتى يا روابط استوار درونى خودسازمان اجتماعى(٣)« نيز خوانده مىشود.(٤) به عبارتى سازمان مجموعهاى است مركب از جزءهايى كه هر يك به سود بقيه، عهدهدار كارى معين است.
اما كارآمد بودن سازمان با تنوع نظرات و انديشهها و نيز افزايش تجربيات بشرى، در زمانهاى مختلف معانى متفاوتى داشته است؛ در گذشته نه چندان دور، كارآمد بودن سازمان را در گرو شش عامل مؤثر در بهرهورى مىدانستند. اين عوامل عبارت بودند از : نيروى كار، سرمايه، تكنولوژى، مواد اوليه توليد، بازار و مهارت مديريتى. در واقع دانشمندان »مديريت علمى، براى ارزشها و فرهنگ سازمانى« اهميتى قائل نبودند.
فردريك وينسلو تايلور(٥) از پيشگامان اين نظريات بود كه با انتشار رساله »اصول مديريت علمى« در سال ١٩٣٠ علم مديريت را وارد مرحله جديدى كرد. نكته كانونى نظرات تايلور اين بود كه بازده توليد بالا برده شود؛ هزينهها كاهش يابد و منافع سازمان توليدى افزايش يابد و با ازدياد بازده كارگران، بر ميزان دستمزد آنها افزوده گردد. پس از چندى اصول تيلوريسم، به خشونت و عدم دلسوزى براى كارگران متهم شد. تايلور حتى در نوشتههاى خود در مورد قهرمانان كار از واژه »گاونر« اسم برده بود.(٦) در واقع از نظر تايلور، انسان يك موجود صرفا اقتصادى فرض شده است كه همچون قطعات ماشين قابل استثمار، تفويض و تغيير است.
به دنبال اين مخالفتها و نيز جنبشهاى اومانيستى در آن برهه زمانى، نظريات روابط انسانى در مديريت، توسط دانشمندانى مانند هوگومانستربرگ، والتون، مايو،هاتورن، مازلو و... شكل گرفت.
مانستربرگ(٧) معتقد است كه روش او اغلب از تحليل رفتن بى حد منابع انسانى جلوگيرى مىكند و منافع اقتصادى بسيارى را هم براى شركت و هم براى كارگران برگشت مىدهد؛ به وسيله تنظيم »كار« و »روان«، نشاط سرشار جانشين نارضايتى، دلسردى و سستى فكر با مىشود و نيروى انسانى در اين شرايط پيشرفت مىكند.
بعدها ابراهام مازلو(٨) مراتب نيازها را مطرح كرد كه مديران بايد به آنها توجه كنند؛ مازلو در اين سلسله كه به ترتيب اهميت مرتب شده است، پس از نيازهاى فيزيولوژيك، به »نيازهاى ايمنى«، »نيازهاى اجتماعى (وابستگى)«، »نيازهاى احترام« و »نيازهاى خود شكوفايى« اشاره مىكند.
در »نيازهاى ايمنى« تمايل شديد براى امنيت شغلى، نگران آينده نبودن و عدم محروميت از نيازهاى فيزيولوژيك بروز مىكند؛ در واقع در اين مرحله، افراد در فكر آن هستند كه آيا با اموال و شغل خود مىتوانند براى فردا و روزهاى بعد غذا و پناهگاه فراهم كنند.
»نيازهاى اجتماعى« به صورت تعلق به گروه، پذيرش و مورد قبول واقع شدن، مصاحبت، اظهار لطف، و محبت به ديگران و از ديگران آشكار مىشود.
»نيازهاى احترام« يعنى انسان نياز دارد كه توانايىها، استعداد، و مقام او از جانب ديگران با اهميت تلقى شود و مورد ارج واقع شود؛ يعنى فرد احساس ارزش،توانايى و قدرت نموده، وجودش را در سازمان مفيد بداند.
»نياز خود شكوفايى«، يعنى به حداكثر رساندن توانايى شخص در زمينه مربوطه؛ براى مثال براى موسيقى دان نواختن،براى شاعر سرودن و براى ژنرال پيروزى در صحنه نبرد، از جمله اين نيازها هستند.
به هر حال مىتوان گفت، امروزه دانشمندان علوم مديريت معتقد هستند كه در سازمانها عامل مهمترى وجود دارد كه به شكل دهى، هدايت و تقويت عوامل بهرهورى مىپردازد و آن »فرهنگ سازمانى« است كه در پرتو يك فرهنگ قوى مىتوان بسيارى از اين نيازها را برآورده كرد.
فرهنگ سازمانى عبارت از نظام اعتقادات،ارزشها و الگوهاى اساسى رفتار در سازمان است كه در طول زمان شكل گرفته و توسط افراد آن، مورد قبول واقع شده است. بر اساس اين تعريف، »ارزشها« عنصر اساسى فرهنگ سازمانى است. ارزشها از اعتقادات اساسى ريشه گرفته، بر الگوى رفتارى اثر مىگذارد. فرهنگ سازمانى بر تمام جنبههاى سازمانى اثر مىگذارد و اهميت آن به حدى است كه دانشمندان مديريت وظيفه اساسى رهبران سازمان را تغيير، تحول و وضع ارزشهاى فرهنگى مناسب مىدانند؛ چرا كه رفتار و تصميمات افراد سازمان نيز در بلند مدت در چارچوب فرهنگى است كه درآن غوطه ور بودهاند.
در سازمانهاى داراى فرهنگ قوى(٩) روشهاى كلاسيك براى كنترل افراد به حداقل مىرسد؛ در اين سازمانها بدون وجود روشها و قوانين شديد از طريق كنترل ذهن و روح افراد، رفتارها كنترل و تنظيم مىشود.
به طور كلى فرهنگ سازمانى بر تمام ابعاد سازمان، از جمله طراحى ساختار سازمان، اهداف و استراتژىها، شرايط محيطى، و حتى اندازه و تكنولوژى سازمان اثر گذار است.
هم اكنون يكى از بحثهاى بسيار مطرح در مقالات و نشستهاى مديريتى، بحث »مديريت مبتنى بر ارزش« (١٠) VBM است؛ در اين مديريت، از فرهنگ سازمانى تحت عنوان »محيط نامريى سازمان«ياد مىشود كه براى كسب موفقيت بايد طبق اصول سالم و ارزشهاى اخلاقى سازماندهى مىشود.
شواهد حاكى است كه سودآورترين شركتها آنهايى بودند كه مالكيت، سود و اطلاعات را با هم سهيم شدهاند(١١) كه به اين ترتيب، كارمند بيشتر درگير كارها مىشود و فعالانه در عملكرد سازمان نقش دارد؛ شركت مايكروسافت نمونهاى عملى از اين نوع مديريت است.
بى مناسبت نيست به مطالعه بسيار جديدى كه طى چند ماه اخير، توسط محققان آلمانى انجام شده (به نقل از روزنامه سوئيسى »بازل«) اشاره كنيم: پزشكان دانشگاه دوسلدورف آلمان از مطالعه رفتارى چند هزار شركت كننده ساكن اروپا در اين طرح دريافتند كه مضاعف شدن خطرات ناشى از نارضايتى شغلى و تحمل استرسهاى حاصل از آن در مدت ٥ تا ١٠ سال، فرد را بيمار مىكند و يا به مرگ وى منجر مىشود.
متخصصان دريافتند، كارمندانى كه تعهد بالاى شغلى دارند، اما هيچ پاداشى را در مقابل دريافت نمىكنند، هورمونهاى مولد استرس و فشار خون آنان به طور قابل توجهى افزايش مىيابند. بىاهميتى به دستورات مافوق، متصور نبودن شانس ارتقاى شغلى و نيز نداشتن امنيت شغلى از مواردى است كه در اين نوع اضطرابها ممكن است در طبقه كارگر و كارمند، به ويژه در مردان بروز كند.
كارشناسان به منظور پيشگيرى از اين نارضايتىها و تأمين نيازهاى شغلى كارمندان، آموزش مدوام مديران و كارمندان و در نظر گرفتن شرايطى براى تقسيم بخشى از سود شركتها در ميان مستخدمان توليد را مطرح مىكنند؛ مطالعات علمى نشان مىدهد كه سرمايهگذارى و بهرهگيرى از چنين اقداماتى، از لحاظ اقتصادى براى شركتها ارزش و منفعت اقتصادى نيز به همراه دارد.(١٢)
با توجه به مباحث مطرح شده مىتوان گفت كه طبق آخرين يافتهها و كاوشها، سازمانى كارآمد است كه علاوه بر داشتن نيروى كار، سرمايه، تكنولوژى، مواد اوليه، بازار مناسب و مهارت مديريتى، داراى فرهنگ قوى سازمانى هم باشد كه همگان سازمان را از آن خود بدانند و ارزشها را پاس بدارند تا در سايه الفت و اتحاد به وجود آمده كه همگى خود را عضو يك سازمان مىبينند، بسيارى از نيازهاى آنها برآورده شود.
در اسلام نيز »ارزشها« و »فرهنگ دينى«، به عنوان اساسىترين و اصلىترين ملاك اتحاد افراد در، جامعه به عنوان سازمانى بزرگ دانسته شده است. در آيات(١٣) و روايات(١٤) زيادى »دين« و »اسلام« و به عبارتى ارزشها، عامل الفت و اتحاد جامعه دانسته شده است و حتى اين كار از كندن كوهها دشوارتر دانسته شده است(١٥) و با هزينه كردنهاى بسيار(١٦) نيز به دست نمىآيد. اميرالمؤمنين(ع) مىفرمايد: »دين را عامل نگهدارى دولت خود قرار ده...؛ چرا كه هر دولتى كه دين آن را احاطه كند، مغلوب نمى شود.(١٧)
سازمان ناكارآمد و گسترش رفتارهاى غير اخلاقى
تا كنون به رابطه محيط و اخلاق و ويژگىهاى يك سازمان خوب اشاره كرديم و گفتيم كه اگر در يك سازمان كارآمد، ارزشها رشد مىكند، فرهنگى به وجود مىآيد كه در سايه آن فضايل اخلاقى پرورش مىيابد و سازمان نيز سريعتر به اهداف خود نائل مىشود و بهعكس در يك سازمان ناكارآمد، اصول ضد ارزشى و ضد اخلاقى رشد مىكند كه هم بر اخلاق و رفتار كاركنان و هم بر بهرهورى سازمان تأثير منفى دارد.
در زير به برخى از اين ويژگىهاى مذموم و خواستگاه آنها در سازمان ناكارآمد اشاره مىكنيم:
١. عدم احترام به قوانين و مقررات
خواستگاه اين آفت، »استبداد رأى مديران سازمان« و ضابطه مند نبودن ايشان است؛ وقتى مديران سازمان كه در راس امور هستند، خود آراسته به فضايل علمى و سجاياى اخلاقى نباشند، همه سازمان را به انحطاط مىكشانند »ماهى از سر گنده گردد نى ز دم«. مديران ارشد اين سازمانهاى ناكارآمد كه »بودجه« و »قدرت« براى گردش امور سازمان در اختيار آنها قرار داده شده است، بودجه و قدرت را به نحو عادلانهاى توزيع نمىكنند.
»توزيع عادلانه« اين دو عامل، علاوه بر اينكه امور مربوط به سازمان را به بهترين وجه تأمين مىكند، سبب مىشود كه حقوق و مزاياى كاركنان نيز به بهترين وجه توزيع شود و كاركنان را در جهت رشد و اعتلاى سازمان قرار دهد.
در واقع سازمانها براى گذراندن امور و رشد و توسعه خود، به قدرت و ثروت احتياج دارند. اما در سازمانى كه اين دو به نحو عادلانهاى توزيع نمىشود، كاركنان مىكوشند كه به هر طريق ممكن، سهمى از اين قدرت و ثروت متراكم را به خود اختصاص دهند كه لازمه آن كوشيدن براى نزديك شدن به قطب ثروت و قدرت، همان مديران ارشد است؛ به عبارت ديگر، وقتى كاركنان مىبينند كه با »كاركردن« و »حرف نزدن« و مراعات قانون و مقررات، نمىتوانند سهمى از مديران مستبد بگيرند، ناگزير براى نزديك شدن به مدير، تبعيض و حقكشى و حتى تملق و مداحى مىكنند تا بتوانند به آن قدرت و ثروت برسند؛ چرا كه پلههاى ترقى را در نزديك شدن به مديران و خشنودى آنها جستوجو مىكنند تإ؛صصر رعايت قانون و مقررات؛ بنابراين، مداحى و ذلت پسندى و رواج تملق و چاپلوسى از ديگر آفات اخلاقى است كه در زير به آن مىپردازيم.
٢. تملق و چاپلوسى
آنجا كه امتياز بيشتر در گرو نزديك شدن به مدير است، نه رعايت قوانين و مقررات.
مديران موفق براى نهادينه كردن ارزشهاى اخلاقى و رعايت قوانين نبايد بگذارند افرادى با تملق آنها سعى كنند كارشان را موجه جلوه دهند و بهتر است براى چاپلوسان تنبيهات مناسبى هم در نظر بگيرند. پيامبر گرامى اسلام بارها مىفرمود: به صورت چاپلوسان خاك بپاشيد و اصحاب نيز به اين دستور پيامبر عمل مىكردند؛ چنان كه آمده است، مقداد بن اسود وقتى شخصى را ديد كه در حضور عثمان، ثناى او را مىگويد، اندكى خاك به صورت او پاشيد و قول پيامبر را متذكر شد.(١٨)
خوب است مديران مسلمان به اين نكته توجه داشته باشند كه قرآن كريم درضمن چند آيه، به افرادى كه دوست دارند از آنها ثنا و مدح شود و هيچ عكسالعملى به چاپلوسان نشان نمىدهند وعده عذاب داده است.(١٩)
پيامبر(ص) و ائمه اطهار(ع) نيز خود نسبت به افرادى كه آنها را زياد مدح مىكردند، واكنش نشان مىدادند؛ چنان كه پيامبر به شاعرى كه در ضمن اشعار خود پيامبر را مدح كرده، اشعار را نزد ايشان خواند، امر كرد: آن قسمتى كه به مدح وى مربوط است، از شعرش حذف كند.(٢٠)
در اينجا مناسب است به سخنان اميرلمؤمنان اشاره كنيم كه در جواب مردى كه او را مدح كرده بود فرمودند: »مردم...خوش ندارم در خاطر شما بگذرد كه من ستايش را دوست دارم و خواهان شنيدن آن هستم. سپاس خدا را كه چنين نبودم...من از شما مىخواهم كه مرا با سخنان زيباى خود ستايش نكنيد... پس با من چون پادشاهان مستبد حرف نزنيد...و گمان مبريد كه اگر به حق از من انتقادى شود، بر من گران مىآيد يا من در پى بزرگ نشان دادن خويشم«.(٢١)
٣. پايين آمدن وجدان كارى، بىمسئوليتى و كم كارى
وقتى در سازمان ناكارآمد، بسيارى از نيازهاى انسانى ( كه مازلو مىگفت)، از طريق سازمان رسمى و فرهنگ حاكم بر آن تأمين نشود، گروههاى غير رسمى زيادى در سازمان شكل مىگيرد. گروههاى غير رسمى كه به آن سازمان غير رسمى نيز گفته مىشود و چهره دوم سازمان و سايه سازمان است كه در عين حال بر سازمان رسمى نيز اثر مىگذارد. بعضى از نيازهايى كه از طريق سازمان غير رسمى برآورده مىشود، عبارت است از:
١. ارضاى نيازهاى اجتماعى چون ميل به پذيرفته شدن و نياز به داشتن روابط با ديگران.
٢. نيازهاى قدر، منزلت و احترام مانند نياز به احترام و اهميت داشتن در گروه و تأثيرگذارى و دستيابى به موقعيت بالاتر.
٣. كسب اطلاعات و سعى غير رسمى براى دستيابى به اهداف فردى.
٤. همدردى داشتن(چرا كه افراد گروههاى غير رسمى معمولا همدم و غمخوار يكديگرند).
٥. فرصت براى نفوذ در مديريت سازمان.
زياد شدن گروههاى غير رسمى موجب رشد روحيه كم كارى و ايجاد مشكلاتى در سازمان مىشود. با ظهور سازمان غير رسمى، پخش اطلاعات غلط و تحريف شده ميان افراد به آسانى صورت مىگيرد. همچنين گروههاى غير رسمى به وسيله عادات و پيمانهاى خود به همديگر متصلاند؛ لذا تغييرات سازمانى كه امنيت آنها را به مخاطره مىاندازد، مورد مخالفت آنان قرار خواهد گرفت.(٢٢)
يكى ديگر از عملكردهاى منفى اين گروهها اين است كه كاركنان وقت زيادى را به گفتوگوهاى غير كارى با يكديگر مىپردازند و در واقع ساعات زيادى از وقت كارى را تلف مىكنند.شايد بتوان گفت كه يكى از مهمترين عاملها كه در كشورهاى در حال توسعه، ساعات مفيد كار بسيار اندك است، همين مسئله است.
كم كارى، وقت كشى و عدم توجه به منافع كارفرما نيز در هر سازمانى (اعم از خصوصى و عمومى ) و در هر جايگاه و مذهبى، از ديدگاه اسلام مطرود و مردود است؛ آيتالله جوادى آملى در ذيل آيه »ولاتبخسوا الناس اشياءهم« مىفرمايند:
»هيچ اصلى به اين عظمت گسترده نيست؛ يعنى حق هيچ كس را بخس و نقص نكنيد، خواه در مسائل مالى باشد و خواه در مسائل عرضى و حقوقى. اگر بنا باشد كسى تدريس كند، حق شاگرد را كم نگذارد، اگر كسى بنا شد امتحان كند، حق ممتحن را ضايع نكند، اگر كسى بنا شد كتاب بنگارد، حق خوانندهها را كم نگذراد...اين يك اصل كلى است كه به عنوان جامعترين اصل قرانى در مسائل رعايت حقوق ارائه شده است؛»ولاتبخسوا الناس اشياءهم«؛ حق كسى را كم نكنيد، خواه آن طرف مسلمان باشد يا كافر«.(٢٣)
پايين آمدن وجدان كارى و كم كارى، پيامدهاى منفى ديگرى نيز براى سازمان به دنبال دارد كه از جمله آنها افزايش هزينهها و نيز افزايش هزينة كنترل و نظارت است. رواج كم كارى موجب مىشود كه مديران قسمت عمدهاى از وقت و انرژى خود را صرف نظارت و كنترل نيروها بگذارند كه موجب ايجاد كندى در روند كارها مىشود.
٤. رواج رذايل اخلاق فردى (غيبت،تهمت، گزارشهاى دروغين و...)
خواستگاه عمده رواج اين رذايل، »گزينش غير علمى« نيروى كار است؛ »گزينش علمى« در مديريت اسلامى از جايگاه مهمى برخوردار است. به طورى كه اميرمؤمنان در نامه خود به مالك اشتر، پس از طرح نكات كلى مربوط به حكومتدارى، شرايط گزينش هر يك از نظاميان، قضات، مأموران مالياتى، حسابرسان و مأموران ثبت و اسناد و ساير كاركنان دولتى را جداگانه بيان مىكند و حتى بر گذراندن دوره استخدام آزمايشى آنها تأكيد مىكند و عدم توجه به اين امور و گزينش با ميل شخصى و بدون مشورت را نوعى خيانت ذكر معرفى مىكند و بر با تجربه بودن به خصوص در ردههاى بالاى مديريتى تأكيد مىورزد.(٢٤)
جالبتر اينكه امام على(ع) بين »خوب بودن فرد« و »مناسب بودن فرد براى پست سازمانى در شرايط مختلف« تفكيك قايل بودند؛ از اين رو با اينكه محمد بن ابى بكر را فرزندى خيرخواه، كارگزارى كوشا، شمشيرى برنده و ستونى بازدارنده(٢٥) معرفى مىكند، با اين حال در شرايط ديگرى در مصر او را از فرماندهى و اداره مصر معزول مىكند و مالك اشتر را برمىگزيند و اين گونه از او دلجويى مىكند: »از فرستادن اشتر به سوى محل فرماندارىات ناراحت نباش. اين كار را به بخاطر كند شدن امور و سهل انگارىات انجام ندادم، بلكه صلاح ديدم تو را فرمانده جاى ديگرى كنم كه اداره آنجا براى تو آسانتر و حكومت تو در آن سامان خوشتر است و مردى را فرماندار مصر قرار دادم كه نسبت به مإ؛صصر خيرخواه و به دشمنان ما سختگير و درهم كوبنده بود.« (٢٦)
حتى در اسلام به اين مسئله اشاره شده است كه اگر مديران سازمان بر اساس گزينش علمى رفتار نكنند، مؤمنانى كه تخصص لازم پست مربوطه را ندارند و مىدانند، افرادى بهتر و شايستهتر از آنها براى تصدى هستند، بايد از پذيرش مسئوليت سرباز زنند؛ چرا كه اينگونه قبول مسئوليت، خيانت به خدا و رسول خدا و جامعه دينى است؛ براى مثال پيامبر گرامى اسلام، با اينكه تمجيدهاى بسيار زيادى از رفتار و خصوصيات فردى ابوذر داشتند،(٢٧) به وى تأكيد مىكردند كه هيچ گاه در پستهاى مديريتى قبول مسئوليت نكند، چرا كه در اين عرصه ضعيف بود.(٢٨)
اهميت »گزينش علمى « بسيار واضح و از نخستين اصول مديريت علمى است كه تايلور هم به آن تأكيد داشت. انتخاب مناسبترين فرد براى هر پست، ضمن كاهش هزينهها موجب دستيابى زودتر و راحتتر به اهداف سازمان مىشود. در سازمانهاى ناكارآمد، »گزينش« در سطوح مختلف سازمان، اعم از نيروهاى عادى، مديران ميانى، مديران ارشد و... به طور غير علمى صورت مىگيرد. از طرفى در اين سازمانها سيستم ترفيع منطقى حاكم نيست و مديران معمولا كاركنانى نيستند كه در گذشته تحرك، خلاقيت، كارآيى و وفادارى بيشترى از خود نشان دادهاند، بلكه مديران افرادى هستند كه با واسطه و حتى با تخصص غير مرتبط از مراكز غير مرتبط به سازمان تزريق شدهاند.
بنابراين، در اين سازمانها بسيارى از مديران را افراد نالايقى تشكيل مىدهند كه فاقد دانش، تخصص مرتبط و مهارت كافى هستند و با روش پرهزينه آزمون و خطا، كودكانه گامهاى كوچكى برمىدارند. علم مديران به كمبودهاى دانش و تجربه، خود موجب تقويت ترس و محافظه كارى در آنان مىشود و معمولا در اين حالت اين شبهه وجود دارد كه »اگر شك دارى كارى انجام نده « و همين عامل غالبا بر روند كارها مسلط مىشود.
نكته ديگر اينكه همانطور كه در علم اقتصاد مطرح است، كميابى و درجه جانشينى در ارزش و قيمت هرچيزى نقش تعيين كننده دارد. هر چه كالايى جانشين بيشترى در مورد مصرفش داشته باشد، ارزش و قيمت آن كمتر مىشود. وقتى كاركنان و مديران غير متخصص براى خود جانشينهاى زيادى در سازمان و خارج آن مىبينند، به قيمت و ارزش خود بيشتر پى مىبرند و تلاش مىكنند كه اين كاستى را با رقابتهاى غير منطقى و حتى غير اخلاقى جبران كنند و به مسئولين مافوق اينگونه وانمود كنند كه جانشين كمترى دارند و خودشان نيروى توانمند و با ارزشى هستند. بنابراين به ارائه گزارشهاى غير واقعى به مسؤولين مافوق و بزرگ نمايى در اقدامات جزئى صورت گرفته،متوسل مىشوند و همواره سعى مىكنند كه با ارباب قدرت مماشات كنند و با چاپلوسى و مداحى به آنان نزديك شوند. از طرفى به خاطر ترس از رقيبان خيالى، به زير سؤال بردن اقدامات آنها (و لو با توسل به دروغ، تهمت و...) متوسل مىشوند.
بنابراين بيشتر وقت و همت اين افراد كه همواره خود را در يك ميدان مسابقه مىدانند تا در »يك سازمان«، صرف اينگونه مبارزات شخصى مىشود كه نتيجهاى جز بالا رفتن هزينهها و كند شدن روند امور سازمان ندارد. در واقع اين بدترين حالات است كه مىتواند بين مديران و كاركنان سازمان رخ دهد؛ چرا كه با اين وضعيت ماهيت سازمان(٢٩)دچار تغيير مىشود.
از ديگر رقابتهاى ناسالم اين افراد، »دخالت دادن ديگر مديران سازمان در حوزه كارى خودشان« است؛ به اين معنا كه اين افراد براى فرار از زير بار مسئوليت كارهاى خود، سعى مىكنند ديگر مسئولين را هر چند داراى تخصص مربوطه نيستند، در فرايند كارى خود شريك كنند تا اگر مشكل احتمالى پيش بيايد، تنها متوجه او نباشد، بلكه بخشهاى ديگر هم مسئول باشند و از طرفى با ديگر مسئولين و احتمالا پذيرايى مفصل و اسراف و تجمل به نحوى كه موجب بدهكارى روانى در آنها مىشود، مانع از اين مىشود كه آنها عليه او اقداماتى كنند.
بنابراين »دروغ«، »تهمت«، »غيبت«، »نفاق«، »اسراف و تبذير« و... را مىتوان از جمله رذايل اخلاقى دانست كه در كاركنان و مديران اين گونه سازمانها بيشتر ديده مىشود و رشد مىكند.
نتيجه
با توجه به مباحث مطرح شده مىتوان گفت: سازمان محل كار يكى از محيطهاى تأثيرگذار بر رفتار انسانها است كه افراد بايد در انتخاب آن دقت كنند و مديران نيز با توجه به نقش فرهنگ سازمانى در بهره ورى سازمان، بايد بكوشند كه با ايجاد يك فرهنگ قوى و سالم، بستر رشد صفات و فضايل اخلاقى را فراهم كنند تا هم موجبات رضايت كاركنان را فراهم آورند و هم كارآيى سازمان را افزايش دهند.
همچنين نتيجه گرفتيم كه بى توجهى به اين امر، از طرفى موجب برآورده نشدن نيازهاى كاركنان (خصوصا نيازهاى اجتماعى، احترام و خود شكوفايى) مىشود و از طرف ديگر باعث رشد روحيات و رذايلى چون عدم احترام به قوانين، تملق و چاپلوسى، كم كارى و بى مسئوليتى، دروغ، تهمت، غيبت، نقاق، اسراف و تبذير و ... مىشود.
والسلام
پىنوشتها:
١. ان الذين توفاهم الملائكه ظالمى انفسهم قالوا فيم كنتم قالوا كنا مستضعفين فى الارض قالوا الم تكن ارض الله واسعه فتهاجروا فيها فاولئك مأواهم جهنم و ساءت مصيرا نساء آيه ٩٧.
parsons .٢
social organization .٣
٤. سايت اينترنتى تدبير
Frederick Winslow Taylor .٥
٦. زارع متين، حسن، جزوه درسى دانشگاه مفيد
Hugo Munsterberg .٧
Abraham Maslow .٨
٩. اگر در مورد اهميت ارزشهاى فرهنگى سازمان در بين افراد توافق گسترده وجود داشته باشد و اين ارزشهاى فرهنگى در سطح سازمان پخش شده باشد و همچنين ارزشها از قدرت و انسجام بالا برخوردار باشد گويند فرهنگ قوى است، زارعى متين، همان
value-based management .١٠
١١. از جمله شعارهايى كه در مديريت مبتنى بر ارزش مطرح است اين است كه »به پرسنل قدرت و اختيار تفويض كنيد«، »پرسنل را در امور مشاركت دهيد« و »در كارمندان احساس مالكيت ايجاد كنيد. سايت اينترنتى تدبير
١٢. تلهتكست، مورخه ١٠/٦/٨٣
١٣. از جمله »هو الذى...الف بين قلوبكم« سوره انفال آيه ٦٣
١٤. از جمله »فالف بينكم بالاسلام فكثرتهم و اجتمعتم و تحاببتم«، محمد باقر محمودى، نهجالسعاده فى مستدرك نهجالبلاغه ج٢ ص٤٧٦
١٥. »ازله الرواسى اسهل من تأليف القلوب المتنافره« ميزان الحكمه ج١ ص١٢٨
١٦. »لو انفقت ما فى الارض جميعا ما الفت بين قلوبهم« سوره انفال آيه ٦٣
١٧. »صير الدين حصن دولتك...فكل دوله يحوطها الدين لاتغلب« ميزان الحكمه ج٣ ص٣٦٠
١٨. جاء رجل فاثتى على عثمان فى وجهه، فاخذ مقداد بن الاسود ترابا فحثاه فى وجهه و قال: قال رسول الله صلى الله عليه و آله »اذا لقيتم المداحين فاحثوا فى وجوههم التراب«ميزان الحكمه ج٩ص٨١
١٩. به طور نمونه آيه ١٨٨ آل عمران »لاتحسبن الذين يفرحون بما اتوا و يحبون ان يحمدوا بما لم يفعلوا فلا تحسبنهم بمفازه من العذاب
٢٠. عن الاسود بن سريع قال :قلت يا رسولالله انى قلت شعرا، اثنيت فيه على الله و مدحتك، فقال رسولالله صلى الله عليه و آله »اما ما اثنيت فيه على الله فهاته و اما ما مدحتنى فيه فدع« ميزان الحكمه ج٩ص٨٤
٢١. انه قال فى جواب رجل مدحه بكلمات....فلا تكلمونى بما تكلم به الجبابره...نهجالبلاغه خطبه ٢١٦
٢٢. زارعى متين، همان
٢٣. زن در آيينه جلال و جمال ص٢٩٨
٢٤. فاستعملهم اختبارا و لا تولهم محاباه و اثره فانهما جماع من شعب الجور و الخيانه و توخ منهم اهل التجربه...نهجالبلاغه نامه ٥٣ افضل المسؤولين
٢٥. فعندالله نحتسبه ولدا ناصحا و عاملا كادحا و سيفا قاطعا و ركنا دافعا نهجالبلاغه نامه ٣٥
٢٦. نهجالبلاغه نامه ٣٤
٢٧. مثل اينكه وى را در زهد همتاى عيسى بن مريم(ع) معرفى كرده است و يا اينكه فرموده آسمان راستگويى مثل ابوذر به خود نديده است.هديه الاحباب ص٢٢ نشر امير كبير چاپ دوم ٦٣
٢٨. سخنرانى استاد حسن رحيمپور ازغدى، سيماى جمهورى اسلامى ايران ١٠/٧/٨٣
٢٩. گفتيم كه سازمان مجموعهاى است مركب از جزءهايى كه هر يك به سود بقيه عهدهدار كارى معين است